创业的魅力，很大程度在于许多人能够从一开始就跟使用自己产品和服务的客户进行直接沟通。杰克韦尔奇说，「永远别让人任何人挡在你和你的顾客或者供应商之间」，相对于大公司，创业团队有了一个因为简朴的优势。
运气好的话，企业会扩大，事情会越来越多。在当下的中国环境下，许多岗位、尤其是跟业务相关的岗位，很难从外面找到合适的人选，因此中高层管理人员多数是从基层中层提拔而来。
新晋的管理者发现自己处于一个很奇妙的位置。由于管理者在许多情况下需要做决策，虽然在团队中工作时间足够久，信息的丰富程度足够，但管理者的大脑处理器并没有适配去很好的处理这些信息，更不谈有意识的开始去定义工作。
另一方面，团队中尤其是新加入的人，开始遵循某些流程。团队大了，新员工会认为工作左手倒右手、进入下一个环节工作就算完成了。如同大多数灿烂的公司在壮大的过程中凋零一样，遵循流程代替了工作本身，这就是俗称的「官僚」。
中国人喜欢喊口号，对于这些只有动作没有进展的行为，管理者心急如焚忧心忡忡，忍不住给员工打上「小白兔」或者「大灰狼」的标签。可是好面子的人们，真要面对员工说你就是小白兔又说不出口，要他说出精准的定义也给不出来，只能看着公司在一片尴尬的气氛中慢慢平庸。
管理者没有意识到，公司扩张就等于需要开始去定义工作。就我的观察而言，即便模式很类似，出色的公司仍然在文化、制度、流程、产品、服务等各个方面，都会与平庸的大众有着很多的不同。许多公司每隔几年就会重新修订自己的组织架构——这个过程实际上是在重新定义工作的过程。如果这个世界有充分可参考的样例，这个工作不需要做，就像抄课本一样照着复制就好了。
定义工作非常重要，某种程度上说，可能是公司进行扩张、转型所必须进行的工作。当一个团队只有十几个人的时候，只需要研发和产品就够了，加一点点市场工作；当团队变成几十个人的时候，如何组建客户成功团队？每个部分的职责是什么？激励措施是什么？如果不考虑清楚，团队扩张会困难重重。
如果不是拥有足够的视野、客观的论证精神和充分的理性，新定义出来的工作容易无功而返。比如，产生狭隘的工作——为了证明这个工作有意义花出的成本比工作本身还要大。在我看来，大多数尚不具规模的企业级服务公司的市场部门就在此列。或产生虚假的工作——工作本身价值有限；或人情工作——为了挽留某个人而围绕进行的工作。
定义工作是有挑战的。考虑到这个工作对公司的重要性，这个岗位未来两年三年五年的职业规划，管理者有责任更为细致地思考这份工作的定义。比如，思考以下问题：
传统文化对于管理者的工作通常不以为然。当然，平庸的管理者非常多，在具备规模的大公司中，管理者要想体现出出类拔萃的绩效，会比一线员工更难一些。然而，好的管理者是企业的中流砥柱，理解人力杠杆在企业中的作用，通过工作规划、绩效制度等多方面，帮助公司走出事事亲力亲为的泥潭，实现规模性增长。
在《穷查理宝典》中，作者彼得考夫曼分享了联邦快递的例子。这个例子中，你可以看到即便是同一份工作，绩效的调整对于结果的影响有多大。
联邦快递系统的核心和灵魂是保证货物按时送达——这点成就了它产品的完整性，它必须在三更半夜让所有的飞机集中到一个地方，然后把货物分发到各架飞机上。如果哪个环节出现了延误，联邦快递就无法把货物及时地送到客户手里。
以前它的派送系统总是出问题。那些职员从来没有及时完成工作。该公司的管理层想尽一切办法——劝说、威胁等等，只要你能想到的手段，他们都用了，但没有一种生效。
最后，有人想到了好主意：不再按照小时计薪，而是按照班次计薪——而且职员只要工作做完就可以回家。他们的问题一夜之间就全都解决了。